Definición, Evaluación y Retorno de Inversión de un Proyecto de Transformación Digital


Extracto: Hay diferentes aspectos a considerar cuando se ha decidido emprender el viaje de la transformación digital. Uno de ellos, es la definición de las iniciativas a implementar, los momentos de ejecución y aquellas procesos organizaciones que deben recibir una mayor prioridad. Otro más tradicional y conocido, que forma parte de este proceso es la evaluación del retorno de la inversión de los proyectos de transformación digital, sin embargo no lo es todo. Para que la transformación digital dé resultados significativos es vital que tenga dos componentes: el desarrollo de capacidades digitales y de liderazgo.


Existen básicamente dos dimensiones en las que destacan las organizaciones que mejores resultados han logrado en relación a la transformación digital, y que son las capacidades digitales y las capacidades de liderazgo. Para lograr una verdadera transformación, aquellas organizaciones que tienen mayor éxito se destacan en estas dos dimensiones críticas: el qué de la tecnología (capacidades digitales) y el cómo del cambio en liderazgo (capacidades de liderazgo) De este modo, no solo importa en que se invierta, sino como se utilicen estas inversiones para llevar a cabo una transformación de la organización. Ninguna de estas capacidades es suficiente por sí misma y de forma aislada. La inversión en tecnología, sin estar acompañada de capacidades de liderazgo da como resultado una moda. La inversión en liderazgo, sin capacidades digitales, da un resultado conservador.


Otro aspecto a considerar es en que parte de la operación e interacción con clientes internos o externos es más conveniente realizar cambios, de tal manera que la organización se desempeñe o se diferencie entre sus pares o competencia. En este orden de ideas, existen tres categorías generales en las cuales se pueden desarrollar capacidades digitales, las cuales son:

  • Mejorar la experiencia del cliente.

  • Eficiencia/excelencia operativa.

  • Modificar o crear un nuevo modelo de negocios.(1)

Independientemente de que cómo se defina la ruta para la transformación digital (qué tecnologías en específico se implementaran) y en que secuencia, lo que es realmente crítico e importante es que esto se realice con un enfoque de procesos y no de tecnología.(2) Siendo más específicos, y tomando como ejemplo el caso de Starbucks. Si la empresa únicamente se hubiera enfocado en proporcionarles una aplicación móvil a los clientes, sus capacidades únicamente se hubieran ampliado valiéndose de una tecnología. O si por ejemplo, hubieran fortalecido su presencia en redes sociales porque todo los negocios en la actualidad lo están haciendo, se hubieran centrado en una capacidad tecnológica o digital en específico, incorporándose a una moda. Pero no fue así, su proyecto consistió en crear una experiencia única a través de diferentes puntos de contacto. Si bien la experiencia, considera una aplicación móvil desde la cual se pueden realizar pagos, tener relacionada una tarjeta de lealtad, ubicar tiendas y ordenar en línea, la cobertura fue más allá y enfocada a mejorar la experiencia del cliente apoyada por la tecnología digital. Starbucks es hoy en día un referencia de la industria restaurantera y de venta al detalle, que conecta e interactúa con su base de clientes desde diferentes medios y plataformas como lo son la aplicación móvil, la página web, el comercio electrónico (con la tienda en línea de Starbucks), la plataforma de mi idea Starbucks (mediante la cual los clientes pueden enviar ideas o sugerencias) y la importante presencia en redes sociales. (3)

La idea anteriormente planteada de considerar los tres aspectos generales a través de los cuales se pueden desarrollar capacidades digitales, es un concepto de alto nivel. Para ir a un mayor detalle nos podemos apoyar con el enfoque de la Teoría de Restricciones. Al hablar de la Administración de la Cadena de Suministro, es importante no perder de vista que el concepto involucra el flujo de productos, servicios e información a lo largo del conjunto esencial de clientes y proveedores de la cadena. Igualmente importante es considerar que la obtención de beneficios se debe reflejar en la cadena como un todo. Los beneficios logrados en un elemento de la Cadena de Suministro, no necesariamente afectan de manera positiva la obtención de ganancias del conjunto de clientes y proveedores, o la satisfacción del cliente final. (4)

La introducción de este enfoque inicialmente propuesto por Eliyauh Goltratt, propone la identificación de aquellas actividades o procesos que están impidiendo la generación de mayor valor en la organización. Desde la perspectiva de un proceso de fabricación, estas situaciones no deseadas reciben el nombre de cuellos de botella. (5) La aplicación del concepto en situaciones de más alto nivel a los procesos de fabricación, puede ayudar, dependiendo del tipo de industria a identificar si es necesario mejorar la experiencia del cliente, como lo hizo Starbucks, porque en su industria esto representa un factor crucial y que la ha diferenciado de forma importante de su competencia; o bien, mejorar los procesos internos a través de la eficiencia o excelencia operativa, lo cual es particularmente crítico en industrias como la automotriz, servicios logísticos o minería. En el caso de aquellas organizaciones que emprenden una mayor transformación, reconsideran y van más allá de transformar la experiencia del cliente, las operaciones internas y las fórmulas económicas para reinventar sus modelos de negocio o crear nuevos o disruptivos, como los que se han creado a través de la economía colaborativa (1) Aquí se pueden mencionar casos como Uber, Airbnb, y otros no menos importantes aunque o de economía colaborativa pero si que llevaron a sustitución de productos o servicios existentes como iTunes de Apple y Netflix.

Una vez que se han decidido aquellas iniciativas digitales, acompañadas de una estructura de liderazgo que se considera pueden apoyar en incrementar el valor de la organización, es importante establecer un mapa de ruta de transformación en el que se establezcan pequeños logros, tramos o proyectos cortos que se denominan “sprints.” Si bien este tema, merece dedicarle mayor profundidad y no se hará en este momento, con la finalidad de terminar de delinear la idea de cómo justificar un proyecto de transformación digital, si abordaremos de forma general lo relacionado al retorno de la inversión de los proyectos o tramos cortos de la transformación digital. (1) Es conveniente pensar en términos de dos grandes rubros: ahorros y beneficios. Desde el punto de vista de lo que sucede dentro de la organización, es mas fácil establecer métricas tangibles y cuantificables. No así, en lo que se refiere a aspectos suaves o de percepción, lo cual suele ser mas retador cuantificar.

Por ejemplo, si se ha decidido mejorar la eficiencia operativa y la confiabilidad de la información de stocks y de entregas al cliente, y se esta considerando la implementación de un sistema de gestión de almacenes y gestión de patio, algunos de los indicadores que pueden servir para medir los beneficios son los siguientes:

  • Costo de tiempo extra pagado a los transportistas por espera.

  • Cantidad de personal de tiempo completo empleado para realizar las operaciones de almacén y patio de embarques o Full Time Equivalent (FTE’s)

  • Pérdidas por ajustes de inventario.

  • Quejas o reclamaciones de los clientes relacionadas a baja confiabilidad de existencias.

  • Costo de llevar o mantener inventario

Con un enfoque basado en procesos, la atención se centra en el resultado, en las estrategias de negocio. La transparencia que acompaña a un enfoque basado en procesos también es beneficiosa en un momento en el que los procesos estándar necesitan cambiarse rápidamente. Actualmente ya sabemos que hay un retorno de inversión significativo en proyectos de automatización inteligente que son más orientados a procesos que los que comienzan con la tecnología. La automatización inteligente se basa en la evidencia y ofrece resultados tangibles y más rápidos a las organizaciones que buscan su transformación digital. (2)


(1) Westerman, George et al. Leading Digital. Turning Technology into Business Transformation, Boston: Harvard Business Review Press, 2014.

(2) Retornos más rápidos de un proyecto de transformación digital, ¿cómo?, https://www.eleconomista.com.mx/revistaimef/Retornos-mas-rapidos-de-un-proyecto-de-transformacion-digital-como-20210218-0031.html

(3) Capgemini Consulting, Starbucks: taking the “Starbucks experience” digital, https://www.capgemini.com/resources/starbucks-taking-the-starbucks-experience-digital/

(4) Montaño Roldán, Mauricio. Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard, ITESM, Campus Monterrey, Mayo del 2006.

(5) Goldratt, Eliyahu y Cox, Jeff; La Meta: Un Proceso de Mejora Continua, North River Press, USA, 1984.




Para consultar el documento con el caso de éxito de transformación digital de Starbucks, puede descargar el documento en el link siguiente:

Starbucks: taking the “Starbucks experie
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